工作中的韦运娜

说起韦运娜，大家都不由自主想到了“小小个子大能量”这句话，眼前也浮现出她在各部门、各门店和大家“喋喋不休”沟通工作的身影。自韦运娜2016年进入公司以来，就一心扑在工作上，制定人力资源管理制度、建立培训招聘体系，推行绩效管理，建立后备人才库……

在工作中，她发现不少门店提出了门店没有自主考核权限，不利于员工激励的想法。起初，对于门店提出的问题，她百思不得其解，公司早已下放考核权限，为何又没有考核权呢？为此，她和各部门、门店反复沟通，最终了解到问题的根源：不是没有考核权，而是薪酬分配、用工权限同考核不匹配，使得各部门和门店不愿意做“得罪人”的考核。

了解情况后，她迅速摸清各门店员工的管理情况，梳理自己的“家底”并开始制定薪酬激励方案——在薪酬整体管控的基础上，进行工资总额合理分块管理，明确提出超额完成奖励，加大对店长的考核力度；在薪酬管理和用工的权限上，进一步将分配权和配置权下放到门店，促进门店执行全员绩效考核，提高门店管理的自主性。期间，她积极与公司相关部门反复沟通，一次次进行测算，确保激励有度又不超额。

薪酬激励方案制定后，又遇到推行的难题，因为该方案不仅改变了各门店的薪酬分配方式，还改变了有些门店多年的管理习惯。如何让方案被各门店充分了解、接受并实施呢？为此，她多次组织门店店长开沟通会，详细宣贯方案内容，通过各单位职代会、调研会、后备人才培训调研机会等多种方式进行方案解读与贯宣，使大家渐渐接受了新的薪酬激励方案。

通过推进实施激励方案，将绩效管理与预算管理、薪酬管理有机结合，达到人数减少、收入增加而总用工成本降低的目标。在此过程中，也逐步改变了门店和员工的经营思维，大家由关注营业收入转变为同时关注营收和利润，把经营当成自己的事情。当年公司在平均人数减少29人的情况下，人工成本占营收比例较上年降低9.73%，人均创收提高了23.8%，人均收入增长5%。

（通讯员 蔡雄莲/文 王嘉琦/图 郭凯、黄欣/编辑）